Se ha convertido en un tema recurrente en las sobremesas la discusión sobre el comportamiento de una u otra generación, tanto en el ámbito social como en el laboral; en ocasiones, con cierto tono crítico hacia las más jóvenes, habrá que reconocerlo.
Para dar un contexto adecuado al amable lector sobre el tema que pretendo exponer, me referiré a las cuatro generaciones que predominan actualmente en el ámbito profesional y a los años de nacimiento que comprenden: los Baby Boomers (1946–1964), la Generación X (1965–1980), los Millennials (1981–1996) y la Generación Z (1997–2012).
Fue a través de un cuadro sinóptico, muy interesante y bien elaborado, que llegó a mi alcance, atribuido a una organización denominada Hackers del Talento (HT), sobre el cual me basé para desarrollar la presente columna, además de la experiencia propia.
Iniciemos con el análisis del primer grupo: los Baby Boomers —quienes crecieron en entornos de mayor estabilidad— valoran el respeto hacia la persona y el entorno, y representan una importante fuente de experiencia. Según HT, su forma de trabajo privilegia estructuras claras, procesos definidos y ritmos constantes; prefieren canales de comunicación formales, como llamadas estructuradas, y aprecian especialmente el reconocimiento institucional, los planes de retiro y la seguridad laboral. Liderarlos de manera eficiente implica reconocer su experiencia, emitirles instrucciones claras y generar entornos de respeto y valoración personal. Por su parte, la Generación X, según HT, se caracteriza por un fuerte sentido de autonomía y eficiencia. Valoran la libertad para trabajar de manera independiente, con objetivos definidos y sin supervisión excesiva. Este grupo, conformado por personas en una etapa de madurez profesional, concibe la responsabilidad desde una perspectiva de mediano plazo, en muchos casos cercana al retiro. El liderazgo que generará resultados positivos se basa en otorgarles espacio y confiar en su capacidad de resolución.
Los Millennials, a diferencia de los grupos anteriores, introducen una lógica distinta centrada en el propósito, el crecimiento y la flexibilidad. Buscan empleos que no sólo sean remunerados, sino que también tengan sentido y contribuyan a su desarrollo personal y profesional; otorgan gran relevancia a lo que cada puesto les aporta. Prefieren entornos colaborativos, dinámicos y con esquemas híbridos o remotos; es en este grupo donde encajan muchos de los llamados nómadas digitales. En cuanto a comunicación, privilegian la inmediatez: chats, videollamadas y consultas informales. Liderarlos exige cercanía, claridad en el desarrollo de carrera y una narrativa organizacional que conecte con un propósito mayor. Finalmente, la Generación Z —totalmente nativa digital— busca redefinir las reglas, tanto escritas como implícitas. Valoran profundamente la inclusión, la diversidad y el impacto social. Según Hackers del Talento, su forma de trabajo es flexible, asincrónica y mediada por la tecnología; prefieren comunicaciones breves, directas y digitales, y esperan respuestas rápidas, ya que tienen acceso inmediato a prácticamente todo: desde la satisfacción de necesidades básicas hasta el acceso a múltiples servicios. Además, otorgan gran importancia a la salud mental, la equidad y a los espacios donde puedan expresarse con libertad. La rigidez, la falta de voz o la ausencia de reconocimiento son factores que erosionan rápidamente su compromiso. En este contexto, generar liderazgo no es sencillo: se requieren entornos abiertos, con reglas claras, pero flexibles, donde se fomente la participación y se reconozca la individualidad.
A partir de lo expuesto, resulta evidente que no puede existir un modelo único de liderazgo que funcione para las cuatro generaciones, menos aun cuando confluyen en una misma organización. En síntesis, liderar a distintas generaciones es una tarea ardua y, en sí misma, una de las más desafiantes en la gestión actual. La diversidad generacional, bien entendida, no debe dividir: debe potenciar. El verdadero reto para los líderes consiste en transformar esa pluralidad en una ventaja competitiva. Y para concluir, mencionemos a aquellos alegres compadres que escalaban una sinuosa y escarpada montaña, cuando uno al otro le reclama y el otro le contesta:
— Oiga, compadre, ¡qué difícil subida!
— ¡Difícil la suya, compadre!