Más liderazgo y menos ego

Los liderazgos autocráticos, tantas veces atestiguados durante los últimos siglos, parecen tener un nuevo resurgimiento, especialmente estimulados por la polarización actual. Tampoco en nuestros días se confirman como una buena brújula. Su aparente eficacia es una tentación constante. Sin embargo, por lo general terminan siendo estériles.

Un liderazgo débil o ingenuo tampoco responde a las exigencias de un mundo complejo, no sólo en lo técnico, también en lo humano y lo moral. Un líder con tendencias absolutistas, con frecuencia se pierde en su propio ego; otro sin la suficiente confianza en sí mismo no podrá superar las adversidades. Ante esta aparente disyuntiva, cada vez más estudios teóricos y prácticos demuestran que es factible encontrar liderazgos que consiguen ese punto medio en el que confianza y humildad armonizan, esa prudencia tan necesaria en quienes pretenden guiar los retos contemporáneos.

Jim Collins llevó a cabo una investigación con el objetivo de encontrar las causas de los éxitos y los fracasos organizacionales. Encontró que, en más de dos terceras partes de las compañías analizadas, la presencia de liderazgos caracterizados por el ego, contribuyó al fracaso o, en el mejor de los escenarios, a la mediocridad de la empresa.

En el caso de nuestro país, llama la atención un estudio de 2013 publicado en la Revista de la Asociación Económica Europea (Londres). Nicholas Bloom y otros autores identificaron que México fue la sede donde los directivos se autoevaluaban con la más alta calificación. Una autopercepción que, al compararla con una evaluación independiente, resultaba distante y sobrada. Si la autoestima del mexicano parece ser históricamente baja, sus directivos no responden a ese patrón.

El problema del ego no es específico de los directivos de empresa y menos aún exclusivo de los mexicanos. Un estudio de Dunning publicado en la Revista de Psicología Social y de la Personalidad (EU) demuestra cómo los médicos rápidamente comienzan a sobreestimar su capacidad diagnóstica y cómo la autopercepción de su precisión es mayor que su tino real. Ejemplos similares se atestiguan en abogados, ingenieros y prácticamente de cualquier campo profesional. Pensar que “yo no tengo sesgos” es en sí mismo un sesgo, habitual en todas las profesiones, y que curiosamente les ocurre fácilmente a las personas más inteligentes.

Como señala Adam Grant, el fenómeno del quarterback de salón, donde la confianza supera con creces la competencia, es recurrente. Charles Darwin lo decía de otro modo: la ignorancia engendra confianza con más frecuencia que el conocimiento. El peligro de estos liderazgos es que son los más proclives a aislarse de la organización, huir de la crítica constructiva, consolarse con los aduladores, dejar de escuchar y establecer mecanismos defensivos para justificar su toma de decisiones.

En contraparte, según lo demuestra un estudio de la Revista de Psicología Aplicada, titulado “Humildad del CEO, narcisismo e innovación firme: una perspectiva paradójica sobre los rasgos del CEO”, los directivos más eficientes son aquellos que obtienen las más altas puntuaciones tanto en confianza como en humildad. Del mismo modo, según los señalados estudios de Collins, en muchas empresas, el nivel más alto de liderazgo correspondió a aquellos que sabían combinar humildad personal con una gran fuerza de voluntad; los mejores líderes “son modestos, hablan poco de ellos mismos y mucho de la corporación”. Lo mismo concluye Carlos Llano, en Humildad y liderazgo, quien además señalaba que los “líderes carismáticos podían llegar a ser, incluso, una desventaja”.

El líder, sin el padecimiento de un ego desproporcionado, se da cuenta que tiene errores y confía en un equipo de trabajo cuya suma de talento es evidentemente mayor que el individual. Tampoco da crédito a todo lo que le dicen, pues esos mismos interlocutores pueden estar sesgados, pero también pueden tener razón. Sabe escuchar. Por eso busca el consejo oportuno e integra las decisiones colegiadamente. No rehúye a la vulnerabilidad. Está más interesado en mejorar que en tener la razón.

Ser humilde no significa tener baja autoestima, que incluso podría ser falta de humildad, ni considerarse inferior ni dudar del propio criterio. Parafraseando a Grant, lo óptimo no es ni la inferioridad obsesiva, ni la duda debilitante, ni la arrogancia ciega, sino la confianza humilde. Los estudios demuestran que existe un magnífico maridaje entre confianza y humildad, entre visión a largo plazo y realismo, entre firmeza y flexibilidad, entre fuerza de voluntad y amplitud de miras. Ojalá sea una virtud cada vez más frecuente en los necesarios liderazgos actuales.