Del narcicismo al liderazgo prosocial

Cuando elegimos un líder, suele ocurrir que no seleccionamos al que tiene las mejores cualidades de liderazgo, sino a aquel que habla más. Es lo que Adam Grant denomina “Babble effect”: nos apantallan aquellos que dominan la discusión más que quienes la elevan.

Sin embargo, los mejores resultados no necesariamente acompañan esas apuestas. En un estudio denominado Narcissism and Leadership: a Meta-Analytic Review of Linear and Nonlinear Relationships (2015), Grijalva, Harms y otros autores concluían que los líderes narcisistas pueden llegar más alto pero no son más efectivos en la conducción organizacional. Con frecuencia, las personalidades autorreferenciales disminuyen la cohesión y la colaboración del equipo, afectando tanto el corto como el largo plazo. Así lo confirman también Nevicka y O’Brien en Psychological Science.

Hace tiempo, Susan Cain publicó Quiet, en el que muestra cómo la sociedad subestima a los introvertidos. Sin ellos, no existiría ni la teoría de la relatividad ni las computadoras Apple ni los girasoles de Van Gogh, ejemplifica Cain. A propósito de esto, Jon Ronson en The Guardian hablaba de una revolución silenciosa, apoyada en esas “cualidades introvertidas”, donde los directivos de empresas no sólo deberían sentarse y pedir a la gente que hable, sino realmente inclinarse hacia adelante y escuchar.

Según un estudio de Dilchert y Ones, entre 4 mil líderes analizados en Estados Unidos, 93% de los “Top-level Executives” son extrovertidos. Sin embargo, en múltiples circunstancias, se extraña que quienes conducen tengan paciencia y habilidades de escucha. Más en el mundo actual, que necesita más la deliberación que la imposición, la paz que la violencia, la confianza que la sospecha, la seguridad que el miedo y el imperio de la ley que el abuso del poder.

En la esfera política también observamos un fenómeno similar. Personalidades como la del recientemente electo presidente de Argentina, Javier Milei, pueden ser muy exitosas en campaña, pero eso no necesariamente asegura que aquello derivará en un buen gobierno. De hecho, en nuestro país lo hemos constatado más de alguna vez. Resultan familiares las frases: “fue un excelente candidato, pero un mal presidente” o “sería un gran presidente, pero no lo pongan de candidato pues va a perder”. Al igual que en las organizaciones, la política liderada por personas más “llamativas” puede tener elevados costos si éstas no tienen las competencias adecuadas.

Como antídoto, las habilidades prosociales son muy importantes para llevar a las organizaciones no sólo a metas ambiciosas, sino también a generar culturas corporativas fuertes, y a que el “por qué” y el “para qué” detrás de cada acción institucional tengan verdadero fundamento. Estas habilidades implican la capacidad de realizar actos en beneficio de otras personas y responder a los demás con simpatía, condolencia, entrega o generosidad; todas ellas compatibles con la exigencia.

Y es que, en realidad, la efectividad de los equipos no depende tanto de si el líder es introvertido o extrovertido, sino de la capacidad proactiva que tenga el equipo en su conjunto, como señala el propio Grant.

Muchas veces el mejor líder no es el que habla más, sino el que escucha más. En otras palabras, no importa realmente si habla mucho o si habla poco, sino que realmente sepa escuchar cuando es necesario y comunicar cuando es preciso. Extrovertidos o introvertidos pueden ser buenos líderes, dependiendo de las circunstancias; pero en un mundo como el actual, necesitamos menos narcisismo y más habilidades prosociales.