Vivimos en una época en la que parece que todo necesita hacerse visible. Compartimos nuestros logros, celebramos los reconocimientos y procuramos que aquello que hacemos tenga una presencia cada vez mayor. El liderazgo no ha escapado a esta tendencia. Hoy es frecuente asociarlo con la capacidad de comunicar, inspirar a grandes audiencias, ocupar posiciones relevantes o construir una imagen pública atractiva. Pero conviene preguntarnos si, en nuestra preocupación por mostrar el liderazgo, no hemos terminado por perder de vista aquello que verdaderamente lo constituye.
Porque hay una dimensión del liderazgo que difícilmente aparece en las fotografías, los discursos o los reconocimientos. Es aquella que se ejerce en la vida cotidiana, cuando no hay nadie observando, cuando las decisiones no producen aplausos y cuando la responsabilidad exige actuar con rectitud, incluso a costa de la propia comodidad.
Pienso, por ejemplo, en quien dedica tiempo a escuchar a un colaborador que atraviesa una dificultad personal; en quien reconoce un error frente a su equipo, aun sabiendo que podría ocultarlo; o en quien toma una decisión necesaria, aunque impopular, porque comprende que su responsabilidad no consiste en agradar a todos, sino en procurar el bien de las personas y de la institución que tiene encomendada.
Con frecuencia confundimos el liderazgo con el ejercicio de la autoridad. Suponemos que una persona se convierte en líder cuando recibe un nombramiento o asume la responsabilidad de un equipo. Sin embargo, el cargo no genera por sí mismo confianza, del mismo modo que la capacidad de dar instrucciones no garantiza que otros estén verdaderamente dispuestos a seguirlas.
La autoridad formal es necesaria para el funcionamiento de las organizaciones, pero existe una diferencia importante entre conseguir que las personas hagan algo porque deben hacerlo y lograr que se comprometan porque reconocen su sentido y confían en quien las conduce. Esa confianza no se impone por decreto. Se construye mediante la coherencia entre lo que pensamos, decimos y hacemos. Se fortalece cuando las personas descubren que nuestras decisiones no dependen únicamente de intereses personales o de la conveniencia del momento, sino de criterios justos y consistentes.
Por eso, antes de preguntarnos cómo influir en los demás, tendríamos que preguntarnos cómo nos gobernamos a nosotros mismos. Difícilmente podremos exigir responsabilidad si no somos capaces de asumir la nuestra; pedir honestidad si evitamos reconocer nuestros errores; o hablar de respeto si nuestra manera de tratar a los demás cambia según su posición dentro de la organización.
Esta reflexión también nos obliga a revisar una idea equivocada del servicio. A veces pensamos que servir significa facilitarles todo a los demás, evitarles dificultades o procurar que siempre estén satisfechos. Pero servir también significa exigir, corregir, establecer límites y sostener conversaciones difíciles. La exigencia, cuando nace del respeto y se orienta al crecimiento de la persona, no es contraria al servicio; puede constituir una de sus expresiones más importantes.
En el ámbito universitario, esta realidad adquiere un significado especial. Nuestra responsabilidad no consiste solamente en transmitir conocimientos o preparar profesionales competentes. También estamos llamados a formar personas capaces de asumir compromisos, ejercer su libertad con responsabilidad y comprender que sus decisiones tienen consecuencias en la vida de los demás. Y esa formación comienza, muchas veces, con el ejemplo.
Hay, además, una expresión del liderazgo que considero valiosa: la capacidad de formar a otros para que puedan asumir responsabilidades mayores que las nuestras. Quien entiende el liderazgo exclusivamente como una posición de poder puede sentirse amenazado por el crecimiento de sus colaboradores. En cambio, quien lo comprende como servicio encuentra en ese crecimiento una de las mayores satisfacciones de su tarea.
Dirigir no debería consistir en conseguir que una organización dependa cada vez más de nosotros, sino en contribuir a que las personas desarrollen las capacidades, la confianza y el criterio necesarios para actuar con responsabilidad, incluso cuando nosotros ya no estemos presentes.
Quizá convendría cambiar algunas preguntas con las que evaluamos a quienes dirigen. Además de preguntarnos qué resultados consiguieron, podríamos preguntarnos qué personas ayudaron a formar; además de reconocer las metas alcanzadas, podríamos observar cómo fueron alcanzadas.
No se trata de restar importancia a los resultados, sino de recordar que éstos y la manera de obtenerlos forman parte de una misma responsabilidad. Al final, los cargos son temporales, los reconocimientos pasan y las organizaciones continúan su camino. Lo que permanece es, en buena medida, aquello que hemos contribuido a construir en los demás.
Tal vez la mejor manera de reconocer a un verdadero líder no sea observar cuánto destaca cuando ocupa el centro de la escena, sino descubrir cuánto bien sigue haciendo posible cuando ya no está en ella.