Este ejemplo aritmético lo he narrado muchas veces: una pequeña empresa familiar, con un familia nuclear pequeña, digamos tres hijos va creciendo y en un par de generaciones, es posible que la empresa original se convierta en dos o tres negocios derivados de este, pero si los tres hijos tienen cada uno tres nietos del fundador y la siguiente generación le bajan a dos bisnietos por cabeza, hay el equivalente de tres equipos de futbol, entre todos.
Suena precioso a nivel familiar, pero, si todos o una minoría sustancial quieren participar trabajando para el negocio original o sus satélites, simplemente no caben: “Muchos ratones para tan poco queso”.
Este fenómeno se está dando con mayor frecuencia en negocios con 40 o más años de antigüedad y provoca muchas tensiones, rivalidades y, en algunos casos, la separación de los socios en negocios adicionales, en términos no muy agradables, porque provocan desunión familiar. Esto es lo último que esperaba el fundador(a) y su cónyuge, que empezaron con el firme deseo de dejar un patrimonio para que lo trabajen sus descendientes en paz y alegría, no peleando.
¿Es irremediable este fenómeno? No, pero hay que hacer un trabajo constante y definitivamente se debe planear a largo plazo y prever que ese crecimiento antes citado se va a dar. Es la evolución de una empresa familiar a unas familias o grupos empresariales bajo un denominador común.
Escribí hace años un libro al respecto y en unos meses se tendrá listo el video correspondiente para completar la serie de cuatro videos que comprenden una trayectoria de cuatro décadas de labor profesional muy gratificante de su servidor con los emprendedores, mujeres empresarias y, sobre todo, las empresas familiares.
Por lo pronto, hay que ir evaluando varias alternativas de acuerdo con las circunstancias especiales de cada familia dueña. Ejemplos:
a.- Esta familia, dueña en sociedad con otra persona muy cercana, creó un próspero negocio de servicios. El fundador tuvo una hija y ésta, a su vez, sólo tuvo un vástago. La sucesión se veía poco clara, pero se tomó la decisión de atraer a un sobrino de la otra socia y formar un equipo. Ya entró el nieto al negocio y hay ejecutivos profesionales en distintas áreas y él es parte del Consejo de Administración y de la directiva. Va por buen camino.
b.- En este caso había 18 nietos de seis hermanos hijos de los fundadores y trabajando juntos. Para darle impulso a la tercera generación se impulsaron varios fondos de emprendimiento individual y un proceso de selección muy cuidadoso por parte del Consejo y asesores para que entraran a la empresa dos o tres candidatos, lo que se hizo sin problemas. La empresa creció con múltiples sucursales, así que había lugar para todos. Ignoro qué ha sucedido a la fecha, pero la planeación estratégica siguió.
c.- Una empresa de tres hermanos socios se maneja con un Consejo de Administración profesional, y cada socio tiene derecho a que participe un solo miembro de la familia, e incluso internamente hay varias áreas semiindependientes que pueden ser manejadas por los sucesores potenciales, pero ante el control del Consejo. Han crecido y van bien.
d.- Un negocio con ocho hijos y que no creció a la altura de sus circunstancias tuvo que recurrir a mis servicios y como conclusión sugerí que se quedaran sólo dos hijas en éste y los demás salieran a hacer sus labores, no competitivas fuera del negocio principal. No fue fácil, pero la fundadora lo decidió y se aceptó por lógica.
Cada grupo familiar es un traje a la medida. ¿Cuál es su caso particular?