El expediente presentado por Viva y Volaris en diciembre pasado para integrarse en una empresa controladora de nombre Grupo Más Vuelos (GMV), con el compromiso de mantener las dos aerolíneas en operación bajo el esquema de bajo costo, está ya en el proceso de decisión final de la Comisión Nacional Antimonopolio (CNA), que preside Andrea Marván.
Siempre que se integran aerolíneas, se siembran cuestionamientos sobre qué sucederá con la competencia, pero pocas veces se preguntan los reguladores el costo que han tenido las decisiones que han negado la integración.
En el caso de México, en 2000 la entonces Comisión Federal de Competencia (CFC) emitió una resolución donde recomendó y exigió la desincorporación y separación de ambas aerolíneas que operaban bajo la holding Cintra, y dio paso a una política aeronáutica que permitió el lanzamiento de nuevas aerolíneas. De esta decisión sobreviven tres (Aeroméxico, Volaris y Viva) y, desaparecieron más de 20 si se integran algunas charteras (Taesa, Allegro Azteca, Aerocalifornia, Aladia, Alma, Avolar, Mexicana, Aviacsa, Interjet, Aeromar y Magnicharters).
La pregunta para todos los participantes debiera ser un poco diferente e incluso de cara a la perspectiva que tiene la apuesta de la administración Sheinbaum en Mexicana de Aviación, pues en el mercado en México, según el último dato de la AFAC, en julio se transportaron 11.07 millones de pasajeros (nacionales e internacionales), contra 270.6 millones de pasajeros transportados en el sistema interurbano (camión) en ese mes, lo que muestra que el mercado, con una, tres, cinco o 10 aerolíneas enfrenta un problema de fondo: una política aeronáutica y de competencia desconectada, que cambia hasta tres ocasiones en un sexenio.
A eso sume la acumulación de deudas financieras y fiscales, pérdidas operativas derivadas de inflexibilidad en los contratos de trabajo, cambios regulatorios anuales con subsidios indirectos a aerolíneas que no pueden pagar servicios y turbosina, y que quebraron, costos altos de combustible y el fracaso de un rescate financiero, porque formalmente nunca se aceptaron fusiones y adquisiciones de rutas o aerolíneas comerciales.
¿Concentración de 77% del mercado y desaparición de 55 rutas por la integración de Volaris y Viva? Es el argumento que hoy se está poniendo como clave de la decisión que deberá tomar la CNA, pero lo que deberían observar, tanto comisionados –como autoridades de la SICT que encabeza Jesús Antonio Esteva, la SHCP, de Edgar Amador, y la Secretaría de Economía, Marcelo Ebrard, y evaluarlo en el escritorio presidencial–, eso si se permite que se concrete una reestructura de mercado entre esas aerolíneas (sólo fíjense en la deuda acumulada y el debilitamiento financiero que presenta una de ellas), para tomar una decisión que bien podría facilitar que Aeroméxico, con capital de apoyo de sus socios externos, tome rutas punto a punto, en el proceso de integración operativa de ambas aerolíneas.
En Estados Unidos, las historias se suceden una a una, donde aerolíneas que no son autorizadas para integrarse o fusionarse simplemente desaparecen, con más daño en el mercado y el consumidor que beneficio. Vea el caso de Delta, la socia estratégica de Aeroméxico, y su proceso de reestructura financiera.
Delta completó en 2010 la integración de NorthWest Airlines, antes, en 1991 Delta le compró las rutas clave a Panam y luego se vio obligada a declarar la bancarrota, para poder reestructurar sus operaciones y, particularmente, su deuda. Resultado de ello es una aerolínea líder que opera en seis hubs y sin ser la dominante en el mercado México-EU, es la aerolínea socia de Aeroméxico desde hace más de 10 años, pasó por su proceso de Chapter 11 y, hoy es la aerolínea con la mejor posición financiera de las tres que operan en México.
A veces no se quiere ver lo que no parece evidente, pero, en el caso de Volaris y Viva, tal vez debieran fijarse en el futuro real que tienen ambas aerolíneas si no se integran, porque el foco de esta integración está en la posibilidad que les abre de revisar la deuda: una supera los 3 mil mdd y la otra se acerca a los 2 mil millones. Siempre hay forma de sostener los 86 destinos conectados, 324 rutas y 991 vuelos diarios. A nadie le sirve una competencia debilitada financieramente y, menos, al gobierno que no tiene presupuesto.