De padres a hijos: la carrera contrarreloj de las empresas familiares

Por Ricardo Peraza

La vida de una empresa familiar es como una novela que se escribe con cada generación, con personajes que luchan por mantener el control y preservar un legado. Pero llega un momento, inevitable y a menudo amargo, en que el fundador debe pasar la antorcha. Y entonces las complicaciones aparecen. Lo que está en juego no es sólo el futuro del negocio, sino también la historia que esa familia ha construido con esfuerzo y sacrificio. El proceso de sucesión, ese traspaso de mando entre generaciones, puede ser la mayor prueba que una empresa familiar enfrentará. Y a menudo, las apuestas son tan altas que el resultado es incierto.

Las cifras no mienten. Un estudio de la firma Deloitte revela que sólo un 30% de las empresas familiares logra pasar con éxito a la siguiente generación. Apenas el 12% llega a la tercera. Es decir, la mayoría de estas empresas, muchas de ellas pilares de sus comunidades, no sobrevive al relevo generacional. El problema no está sólo en la planificación, aunque este sea un punto crítico. Las emociones, los egos y las expectativas se entrelazan y se convierten en una madeja difícil de desenredar.

Uno de los mayores errores que cometen los fundadores es no soltar el control a tiempo. Muchos líderes familiares se resisten a dejar la empresa en manos de sus sucesores. Es comprensible. Después de todo, han dedicado sus vidas a construir ese imperio, por pequeño o grande que sea. Pero esa resistencia crea fricciones, desacuerdos y un ambiente que no favorece el trabajo en equipo. Mientras el fundador se aferra al timón, la nueva generación se siente relegada y, en medio de este limbo, el negocio sufre.

Pero el dinero no lo es todo en este proceso. Las emociones son un campo minado que muchos ignoran hasta que ya es demasiado tarde. Expertos advierten que la falta de comunicación y la mala gestión de las expectativas suelen ser las causas de la fractura. El fundador, con toda su experiencia y sus logros, puede sentirse incapaz de delegar. Al mismo tiempo, las nuevas generaciones esperan, con impaciencia creciente, su oportunidad de demostrar que pueden llevar el negocio más lejos. Lo que debería ser un proceso de colaboración se convierte en una guerra fría, y los pequeños desacuerdos familiares empiezan a escalar. Lo que está en riesgo es más que dinero; es la esencia misma de lo que representa la empresa para la familia.

Entonces, ¿cómo se supera este obstáculo? Una respuesta: un gobierno corporativo claro. Es decir, establecer un consejo familiar y definir los roles con anticipación. Todos deben saber qué esperar, y las decisiones deben ser tomadas de manera objetiva, sin que los sentimientos interfieran. Pero esto es más fácil decirlo que hacerlo. La clave está en no esperar a que los problemas aparezcan. Anticiparse y tener reglas claras para cada paso del proceso, desde la toma de decisiones hasta la sucesión, puede prevenir muchos dolores de cabeza.

Sin embargo, la gobernanza es sólo parte de la solución. En un mundo donde la tecnología avanza a pasos agigantados, la capacidad de adaptación se convierte en una cuestión de vida o muerte. Las nuevas generaciones suelen traer consigo ideas frescas que pueden revitalizar el negocio. Pero esas ideas a menudo se enfrentan a la resistencia de las generaciones anteriores, que prefieren seguir haciendo las cosas como siempre lo han hecho. Aquí es donde la capacidad de dialogar y la apertura al cambio se vuelven esenciales. Las empresas que no innovan, que no están dispuestas a cambiar, están condenadas al fracaso. La historia está llena de ejemplos.

Otros expertos van más allá y afirman que las empresas familiares que sobreviven a lo largo de varias generaciones tienen en común una cultura de flexibilidad. Estas empresas han aprendido a adaptarse a los cambios, a aceptar nuevas ideas sin perder su esencia. Porque, al final, el legado no es algo estático. El verdadero legado está en la capacidad de reinventarse, de seguir adelante sin olvidar de dónde se viene.

La formación de la nueva generación es otro punto que no se puede ignorar. No basta con llevar el apellido de la familia para estar listo para dirigir una empresa. La nueva generación debe estar bien preparada, no sólo en términos de conocimientos técnicos, sino también en los valores que han mantenido al negocio en pie. Este proceso debe ser gradual, permitiendo que los futuros líderes aprendan de los errores y aciertos antes de asumir responsabilidades clave.

Se sugiere un enfoque de liderazgo compartido, donde la transición sea progresiva, y no un cambio abrupto. Esto no solo facilita la transferencia de conocimiento, sino que también ayuda a que el proceso sea menos traumático para ambas partes. Mientras el líder actual sigue participando en las decisiones estratégicas, la nueva generación asume más responsabilidades operativas, creando un entorno de aprendizaje constante.

Al final del día, la transición generacional es inevitable, pero no tiene por qué ser una crisis. Con una planificación adecuada, una estructura clara de gobernanza y la disposición para innovar y adaptarse, las empresas familiares no solo pueden sobrevivir, sino prosperar. Las empresas familiares que logran superar este desafío no solo aseguran su continuidad, sino que fortalecen el legado para las generaciones venideras.