El tesoro de mirar de nuevo

¿Cómo conocemos el mundo? De muchas maneras, una de ellas es a través de los sentidos; otra consiste en entender cómo elaboramos lo que recibimos a través de ellos y también con ayuda de otras personas.

¿Por qué es importante hoy preguntarnos esto? Porque la ilusión de la posmodernidad nos hace creer que sabemos mucho, que conocemos de todo, que tenemos recetas para los problemas de familia (de otros) y de la vida en pareja, que tenemos las recetas para convertirnos en una persona segura de sí misma, de los negocios (de otros) e, incluso, sabemos lo que debería hacer el vecino con su vida. En breve: conocemos de todo, pero en el fondo no tenemos la solución para nada. En caso de los consultores de las empresas o de imagen existen muchos que están acostumbrados a proponer lo que saben, porque que funciona o porque conocen las tendencias; sin embargo, el trabajo de escuchar y observar para entender lo que el otro necesita, más allá de lo que pide (por ejemplo, necesito que me ayude a hacer más eficiente mi empresa o necesitamos modernizar nuestros procesos) es un trabajo de filigrana, que es por demás apasionante, porque no existe una respuesta única ni hay soluciones que se puedan dar por adelantado.

En este proceso hay una tarea muy interesante de cuando se trabaja en compañías y con empresas es shadow coaching, el cual ofrece muchas posibilidades, una de ellas es entrar en una reunión como si uno fuera un miembro más del equipo directivo, así, uno al llegar se sienta alrededor de la mesa, generalmente ocupando el lugar que ocupa alguien más (¿se han percatado de que por lo general cada uno tiene un lugar fijo? Ese lugar que cada quien fue ocupando naturalmente a lo largo del tiempo tiene un sentido para cada sistema de trabajo). Después, escuchas con mucha atención cómo discurre la reunión. Cuando se es un shadow coach, no importa cuánto expliques tu función, al final de cuentas nadie entiende qué estás haciendo ahí; porque en casi todo sistema existe una extraña ceguera de taller, por lo cual no tendría sentido que alguien esté viendo cómo trabajan. Al principio, durante el principio de la reunión, todos se comportan cautos, pensando que uno quizá es un infiltrado de un posible comprador, un espía de los dueños, pero, al cabo de un rato, cautivos de sus propias dinámicas, recuperan sus patrones usuales y retoman roles más o menos predeterminados: por ejemplo, ése que siempre tiene las respuestas para el jefe o líder, generalmente es el que tiene una relación más cercana —o de amistad— y suelen irse a comer juntos, existe el que conoce todos los números, suele ser más bien silencioso, contesta sólo cuando le preguntan (y sabe que se le va a preguntar tarde o temprano), se equivoca muy pocas veces y su pensamiento es más bien conservador; es probablemente el que controla las finanzas de la empresa o el que tiene un peso importante en las decisiones sobre lo que se invierte o lo que no. Están, por otro lado, los directores o representantes de departamentos con conocimientos sofisticados o técnicos que no disfrutan nada las juntas, participan poco por lo general, saben que sus ideas de innovación pocas veces serán escuchadas y las juntas son viacrucis más en temas de personalidad que de tiempo.

Así, los miembros de un equipo ya no dan cuenta cómo se comportan, que los hace reaccionar igual en cada situación. Por eso un shadow coach les devuelve aquello que dejaron de ver, y quizá ya sólo “soportan” como parte del trabajo.

Pocos se dan cuenta del papel que sus propias posiciones los hacen jugar y de cómo estos roles estereotipados disminuyen las posibilidades creativas que muy probablemente la organización necesita en tiempos de cambio. Los jefes y/o los dueños están cansados pensando que la gente es como es o que su personal no está entendiendo lo difíciles que “están las cosas”. Lo que probablemente tampoco entienden es cómo ellos (los dueños o jefes) están siendo parte la dificultad y frenando para que las cosas resulten diferentes. Y así, el mundo de uno mismo se entremezcla siempre. Pocas veces somos capaces de descubrir la parte que ocupamos en los cuellos de botella que sufrimos diariamente. Este es el caso en el trabajo, pero sucede en cada núcleo social, puede suceder en las escuelas y, por supuesto, en la familia. Si se reconoce el problema es a través de frases prefabricadas, “tú eres tu mayor dificultad”, por ejemplo. Frases vacías y obvias que impiden la reflexión.

Entonces regresamos nuevamente al punto de recuperar la importancia de observar. Observar es un acto humilde; pedir que nos acompañen a observar nos puede hacer la vida más fácil, pero exige humildad. ¿Quién tiene la humildad de no saberlo todo?