Chrysler, con tres fusiones en 16 años

Luego de ser adquirida en parte por Daimler-Benz AG y más adelante por Cerberus Capital Management, la automotriz estadunidense se reinventa y ahora busca dominar el mercado

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11/05/2014 05:05 Omar Becerril

CIUDAD DE MÉXICO, 11 de mayo.- En 16 años, la automotriz estadunidense Chrysler ha pasado por tres fusiones-adquisiciones. La primera por la alemana Daimler-Benz AG, que se concretó en 1998 pero devino en una separación. Después fue adquirida por un fondo de inversión del cual también se escindió y en febrero pasado el grupo italiano Fiat compró la totalidad de sus acciones.

Fue el 7 de mayo de 1998 cuando se anunció la unión de las dos gigantes automotrices. Chrysler ocupaba entonces el tercer lugar en Estados Unidos y el quinto a escala mundial. Daimler-Benz AG pagó 38 mil millones de dólares para formar el grupo Daimler-Chrysler.

Miguel Ceballos, vocero de Chrysler, dijo a Excélsior que “con la unión se esperaba un gran éxito en el mercado automotriz mundial y se vio una oportunidad de fusión para mejorar los ingresos convirtiéndose en una de las principales automotrices del mundo.” Las compañías se separaron por incompatibilidad.

En busca de opciones

Pero no fue en vano. “Gran parte de lo que se aprendió con Daimler-Benz AG fue la incorporación de tecnología que no teníamos, algunas plataformas automotrices que se usaron para el diseño y manufactura de diferentes vehículos, y que en algunos casos se siguieron usando al cancelarse la fusión”, agregó el vocero de la empresa en México. 

33 por ciento de las fusiones del mundo son exitosas, según KPMG.

Tras la separación con Daimler-Benz AG, Chrysler fue adquirida por el fondo de inversión Cerberus Capital Management por siete mil 400 millones de dólares como consecuencia de la presión de los accionistas de la empresa alemana, que vieron el valor de sus acciones desplomarse después de la fusión.

 A decir de Miguel Ceballos, la etapa de la compañía con ese fondo “fue la más gris porque, a final del día, ellos no estaban enfocados en la industria automotriz, sino en cuestiones de dinero y creo que ahí fue donde más nos estancamos

Unión con Fiat

En 2009, Sergio Marchionne, presidente y director ejecutivo de Fiat, llegó a un acuerdo con el gobierno de Estados Unidos para adquirir parte de las acciones de Chrysler y liderar la reestructuración de la empresa para salvarla de la crisis en que se encontraba. A decir de Ceballos “la unión con Fiat fue la combinación perfecta en su momento, ya que se pudieron compartir tecnologías y plataformas, con lo que se logró desarrollar productos en todos los segmentos”.

Cuando inició esta fusión, Fiat estaba enfocada en el diseño de autos y motores pequeños, y en tecnología avanzada en rendimiento de combustible, mientras Chrysler  tenía  experiencia en vehículos grandes y SUV, además de unidades comerciales como son las Pickup y camiones de trabajo.

“Hablando de producto, ha sido una de las mejores combinaciones que se han hecho en la industria, además de la cultura que adquirimos de Fiat y la Manufactura de Clase Mundial, que es una estructura que incorpora en sus plantas y trae a Chrysler. Es a partir de estos cambios que hemos visto una evolución en la calidad de producto y una reducción del desperdicio de materiales en todas nuestras plantas”, destacó.

Bajo la dirección de Sergio Marchionne, el Grupo Chrysler devolvió en 2011, antes de plazo, los siete mil 600 millones de dólares que los gobiernos de Estados Unidos y Canadá le prestaron para reorganizarse y evitar su desaparición. En 2013, Chrysler vendió dos millones 400 mil  vehículos, un aumento de 9% respecto a 2012, y ganó mil 600 millones de dólares.

Plan 2014-2018

Para 2018, el Grupo Fiat Chrysler Automóviles se propone vender siete millones de unidades en el mundo, de acuerdo con el plan estratégico anunciado por Marchionne. Las marcas a las que apostará para ello son Jeep, Chrysler y Alfa Romeo.

El centro de la estrategia será Jeep, en la que se esperan cambios en la línea, así como la inauguración de dos nuevas plantas de producción en China y Brasil.

El modelo Renegade es la primera novedad, mientras otro producto está en camino para relevar al combo
Patriot/Compass en 2016.

La gama Jeep Cherokee se renovará en 2016; Grand Cherokee tendrá una actualización en la segunda mitad del próximo año y el icono de la marca, el Wrangler, será completamente rediseñado en 2017.

Otras novedades que se prevén son el rediseño de su minivan, además se presentará una nueva Town&Country hacia 2016 y se tiene previsto eliminar la oferta de la Caravan, de Dodge antes de esa fecha.

Pero además del rediseño, a la nueva Town&Country se agregará una versión híbrida.

En el segmento de sedanes compactos, la empresa tiene previsto agregar a su gama el modelo 100, que formará parte de los denominados 200 y 300.

Falta de análisis lleva al fracaso en la integración de empresas

En el mundo, 67 por ciento de las fusiones y adquisiciones fracasan y entre los factores que influyen para tal situación destaca la sobrevaluación de la empresa y descuidar la integración de ambas firmas, dijo Saúl Villa, socio del área de Fusiones y Adquisiciones de la consultora KPMG México.

Este tipo de procesos se realiza en tres etapas: la primera de ellas es planeación, la segunda es la ejecución y la última es la de integración. En promedio la ejecución dura un año, desde que se inician las pláticas hasta que se cierra la transacción.

Cuidado con las altas expectativas

“Durante esta etapa se realiza la valuación de la empresa, la negociación y es importante tener contempladas las sinergias y el potencial de venta de manera objetiva y estricta; el no hacerlo así es una razón por la que estas transacciones fracasan” comentó Saúl Villa.

De acuerdo con la experiencia de la consultora, esta es la etapa en que más se
corre el riesgo de que las transacciones fallen, porque se puede presentar un pago excesivo por la empresa adquirida.

“La compañía que compra lo que espera es el producto de esa inversión, que el flujo de efectivo que le genere la adquisición le resulte suficiente como para poder recuperar el dinero que pagó por la transacción, más un premio por riesgo. Pero cuando hay un sobrepago por la empresa adquirida, cuando este flujo no regresa en términos suficientes para poder compensar el precio que pagó por ella, se considera una transacción fallida”, explicó el especialista.

Las culturas pesan en un gran negocio

La tercera etapa es de integración postadquisición. Ésta, desde el punto de vista de KPMG, es la menos cuidada de todas, sobre todo cuando se trata de fusiones o adquisiciones internacionales que implican culturas distintas.

Cuando no se toman en cuenta aspectos culturales y cómo hacer que ambas empaten en una sola, son procesos largos, que requiere trabajos prolongados y delicados en los que debe existir la asesoría de expertos.

“En la industria automotriz hay historias de sobra en las que se demuestra que, de no cuidarse este aspecto, las transacciones no terminan funcionando, sobre todo si se trata
de países con culturas diferentes”, explicó Saúl Villa.

Estos son aspectos que se tienen que cuidar desde antes que se cierre la transacción. Lo ideal es que se haga con una anticipación de cuatro meses, cuidando que no exista disparidad en  los sueldos que paga una y otra empresa, los niveles de organigrama de cada una, los mercados atendidos y los canales de comercialización.

“Una fusión se considera exitosa en términos de creación de valor y de que ambas empresas perduren en el tiempo de una manera rentable y sostenida, pero cuando fracasan no solamente la empresa adquirida sino también la que adquirió o termina con una deuda muy grande o en la bancarrota”, comentó.

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